軍令篇即是組織授權(quán)的話題，在科學(xué)分錢里面也是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)�？茖W(xué)分錢就是分權(quán)、分名、分利。之前很多企業(yè)在分利和分名上有非常多的探討，本次系列文章重點(diǎn)給大家介紹一下分權(quán)。

　　分權(quán)就是我們說的“軍令如山”，授權(quán)的核心在于解決企業(yè)如何應(yīng)對(duì)在后疫情時(shí)代充滿的不確定性。不確定性如何調(diào)動(dòng)企業(yè)每一個(gè)環(huán)節(jié)的主觀能動(dòng)性？在這過程中授權(quán)顯得尤為重要。

　　這些問題的出現(xiàn)核心在于企業(yè)面對(duì)不確定的時(shí)代，如何讓組織的敏捷性提高，能夠應(yīng)對(duì)隨時(shí)變化的環(huán)境，避免一管就死，一放就亂的現(xiàn)象。本文將為大家分享組織授權(quán)管理的五大誤區(qū)。

　　第一個(gè)誤區(qū)就是后端指揮前線作戰(zhàn)，導(dǎo)致企業(yè)的資源錯(cuò)配，戰(zhàn)機(jī)貽誤。前面指出的第六大問題“為什么前端火燒眉毛，后端還一動(dòng)不動(dòng)”，其實(shí)就存在指揮鏈路沒打通的問題。后端指揮前線的根本原因的就是企業(yè)權(quán)限和資源的掌握在中后臺(tái)部門，前方?jīng)]有作戰(zhàn)指揮權(quán)。

　　一方面前方作戰(zhàn)要層層請(qǐng)示，不能快速應(yīng)對(duì)多變及不確定性的環(huán)境。當(dāng)下環(huán)境非常多多變，已經(jīng)不像是以前挖一口井，打個(gè)十米就有水了，現(xiàn)在打個(gè)100米還不見得，還要打1000米。在這個(gè)情況下企業(yè)的后端相對(duì)來說對(duì)前線的感知，對(duì)前線的信息沒那么敏銳，如果還是用后端指揮前端的這種打法，容易誤判形勢，甚至瞎指揮，貽誤戰(zhàn)機(jī)。

　　第二個(gè)方面就是中后臺(tái)部門往往在前線沒有感受到炮火的時(shí)候，出現(xiàn)“我能什么我批示什么，我有什么我給什么”的情況。而不是前方作戰(zhàn)需要什么，后臺(tái)給什么，這樣就容易導(dǎo)致資源的錯(cuò)配。

　　舉一個(gè)非常典型的例子，比如說某家企業(yè)在作戰(zhàn)的時(shí)候有可能還在陸地上，他要的是一個(gè)越野的坦克，但是后端呢，根據(jù)它的理解，只有一艘輪船，沒有坦克，于是就把輪船送過去。

　　這個(gè)例子有點(diǎn)夸張，但是回到企業(yè)的經(jīng)營來說，在企業(yè)的中后臺(tái)給資源的時(shí)候，有沒有考慮前方的真實(shí)需求？比如人力資源部，是不是搞了一堆KPI？搞了一堆任職資格？而忘了其實(shí)前端無非就想招一個(gè)合適的人。所以要給關(guān)鍵的點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是要一堆龐大的工具。

　　比如華為，強(qiáng)調(diào)的是一線呼喚炮火。比如說經(jīng)常提到的“如何劃小經(jīng)營單元”、“如何打贏班長的戰(zhàn)爭”，把這種炮聲傳遞到企業(yè)的后端。在戰(zhàn)爭中不是后勤部隊(duì)打仗，需要的是在前端的連、排甚至班一級(jí)的小分隊(duì)來呼喚資源。

　　就像美國大片里邊，由兩三個(gè)人，四五個(gè)人組成一個(gè)小分隊(duì)，直插到敵人的心臟。但他后端其實(shí)是有航空母艦、無人機(jī)在支持著。打仗時(shí)前端一定要甄別前方的敵情，把經(jīng)度和緯度精確地傳遞到后端。需要什么樣的炮彈，要多少劑量，由前線的小分隊(duì)進(jìn)行呼喚。這樣的打擊更精準(zhǔn)，彈藥也更加充分。

　　還有一種情況就是前方在呼喚炮火，但是后端不支持不響應(yīng)，后端掌握著資源和權(quán)限，導(dǎo)致前方再怎么呼喚，我也不聽你的，后端還是任由想怎么干就怎么干。而華為為了避免這個(gè)情況，它強(qiáng)調(diào)的是養(yǎng)兵與用兵“擰麻花”，戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)、軍種主建。這里在權(quán)限設(shè)置上來分開戰(zhàn)區(qū)。

　　軍隊(duì)的管法其實(shí)也是這樣，國家有五大戰(zhàn)區(qū)，戰(zhàn)區(qū)要主戰(zhàn)的軍種指的是什么？海陸空。海陸空要練兵、做武器，強(qiáng)化軍種的能力。但是真正打仗的時(shí)候，假設(shè)中國和印度邊界沖突了，怎么打仗？在西南戰(zhàn)區(qū)要呼喚炮火：要什么樣的軍種？要什么樣的武器？這是戰(zhàn)區(qū)說了算。其實(shí)華為也是嚴(yán)格遵守這種打法——各個(gè)代表處來助戰(zhàn)，為區(qū)域的經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，決定公司賣什么產(chǎn)品、要攻打什么客戶，要實(shí)現(xiàn)多少的業(yè)績。那在這個(gè)基礎(chǔ)之上匹配相應(yīng)的權(quán)力。

　　第三個(gè)點(diǎn)也是非常重要的——這個(gè)機(jī)制如何運(yùn)轉(zhuǎn)起來？華為強(qiáng)調(diào)機(jī)關(guān)的資源化，把資源市場化。有一句非常經(jīng)典的話：前方有權(quán)沒資源，后端有資源沒有權(quán)。就是前端有權(quán)，但是資源掌握是要來呼喚的。

　　呼喚了之后，后端有資源，沒有使用權(quán)。前端在作戰(zhàn)的時(shí)候呼喚了資源，資源是有成本的，要付費(fèi)的，這里面就形成了資源結(jié)算的一種關(guān)系。前端在作戰(zhàn)時(shí)呼喚了后端，后端的資源是要付費(fèi)的，如果后端的資源給得不到位，那可以選擇不付費(fèi)。

　　以這種機(jī)制前后雙方相互制衡，前端呼喚資源時(shí)就不會(huì)肆意呼喚，企業(yè)要考慮投入產(chǎn)出比。后端提供資源時(shí)也得要考量，不能隨便地要個(gè)坦克，我還給個(gè)航母，要是提供不到位是可以不付費(fèi)的。

　　以這種方式前后端相互制衡，就會(huì)減少前線作戰(zhàn)的盲目性，也會(huì)給后端提出明確的要求。這個(gè)機(jī)制的建立，讓前后端都共同發(fā)揮各自的價(jià)值，讓前線呼喚炮火的精準(zhǔn)度，以及后端提供炮火的實(shí)配性圍繞作戰(zhàn)能夠?qū)崿F(xiàn)。

　　給大家分享一張比較形象的圖。比如左邊是各種區(qū)域，企業(yè)可以理解為區(qū)域也是銷售，或者是作戰(zhàn)的一線單元。很多區(qū)域或者銷售可能是按事業(yè)部、按產(chǎn)品、按區(qū)域、按渠道劃分，先理解為承擔(dān)一線作戰(zhàn)任務(wù)的人，都是這個(gè)戰(zhàn)區(qū)。其他不在一線的例如研發(fā)、供應(yīng)鏈、交付、財(cái)務(wù)后臺(tái)等等，都是要做能力建設(shè)的。核心就是讓聽得見炮聲的人來指揮作戰(zhàn)。

　　海底撈就有一個(gè)如何授權(quán)到一線去的典型案例。比如經(jīng)營權(quán)，店長有菜品的調(diào)整和選擇，計(jì)件的單價(jià)，店慶等等的權(quán)利。人事任免權(quán)，店長還有人事任免權(quán)。

　　如果是門店類的企業(yè)，店長是作為一線炮火的班組長，承擔(dān)最小作戰(zhàn)單元的責(zé)任。包括財(cái)務(wù)審批權(quán)，不同級(jí)別有不同的商務(wù)權(quán)還有打折免單權(quán)，甚至一線員工都有免單打折權(quán)。這就完美體現(xiàn)了讓一線呼喚炮火，給一線充分授權(quán)了。海底撈有很多權(quán)限設(shè)置的及時(shí)激勵(lì)權(quán)，還有救助基金，5萬以下的店長可以直接審批。

　　總結(jié)有以下幾句話：錢要體現(xiàn)公司意志，權(quán)要聽得見炮聲。讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓聽得見炮聲的人來指揮作戰(zhàn)。這就是經(jīng)常在科學(xué)分錢里面也會(huì)提到的，在分錢上有沒有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略，有沒有體現(xiàn)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，甚至有沒有體現(xiàn)企業(yè)文化。權(quán)要聽得見炮火，讓一線有充分的授權(quán)能夠調(diào)用資源，能夠快速的應(yīng)對(duì)作戰(zhàn)環(huán)境，采取相應(yīng)策略。

　　企業(yè)都知道要授權(quán)，但是如何實(shí)現(xiàn)呢？管控大于經(jīng)營，表現(xiàn)的就是事事請(qǐng)示，層層上報(bào)。企業(yè)設(shè)置權(quán)限的時(shí)候，審批的鏈條很多。

　　如果開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，人力資源、總經(jīng)辦都要簽一個(gè)字，每個(gè)部門人人都有責(zé)。看似人人在負(fù)責(zé)，但人人都不負(fù)責(zé)。這樣的流程效率低下，同時(shí)責(zé)任也不明確，員工也缺乏活力。干一個(gè)事要簽十個(gè)字，非常影響工作效率。

　　根本原因在什么呢？最主要是有的企業(yè)授權(quán)基于風(fēng)險(xiǎn)考慮，或者是基于以往工作的習(xí)慣，尤其是在中小企業(yè)。規(guī)范化的企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，還沒轉(zhuǎn)的那么平順，在過程當(dāng)中還帶有以往工作的習(xí)慣，每個(gè)事都希望能有把控，這導(dǎo)致了事事審批層層加碼，風(fēng)險(xiǎn)的是控制住了，但事也沒辦成。

　　第二個(gè)原因就是下屬事事請(qǐng)示，層層上報(bào)。下屬故意或者是不故意的，把所有的事往上批，但其實(shí)是在推卸責(zé)任，不敢擔(dān)責(zé)也不敢決策，把風(fēng)險(xiǎn)都丟給上司。

　　企業(yè)在設(shè)置權(quán)限的時(shí)候，一定要考慮管理是要為經(jīng)營服務(wù)的，出發(fā)點(diǎn)是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，是要以客戶為中心的。在優(yōu)秀的企業(yè)里會(huì)強(qiáng)調(diào)每個(gè)環(huán)節(jié)都要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，既然要有個(gè)審批，那審批的這個(gè)點(diǎn)要解決什么問題。比如說開發(fā)產(chǎn)品，如果你是財(cái)務(wù)，要審批投資回報(bào)；供應(yīng)鏈要審批，核心要考量后續(xù)在產(chǎn)品生產(chǎn)，采購方面的匹配性；如果考慮總經(jīng)辦，人力資源部還去審批，又是解決什么呢？所以不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的部門，不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程都要砍掉。

　　第二個(gè)華為也特別強(qiáng)調(diào)的，就是基于信任和簡化管理。它強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)規(guī)則性簡化過程的考核與監(jiān)控，能夠釋放組織和個(gè)人努力的能動(dòng)性，找到一些關(guān)鍵點(diǎn)而不是事事沒有想清楚就一窩蜂爬上去，導(dǎo)致所有的事情效率非常低下。

　　華為成長為這么偉大的企業(yè)，也并不是一天成就的。在華為剛開始的時(shí)候，也基本上是一種集權(quán)式的管理。但逐步地，隨著公司的規(guī)模越來越龐大，為了應(yīng)對(duì)經(jīng)營的復(fù)雜性，任總把權(quán)力都逐級(jí)授權(quán)下去了，到目前為止，他僅僅保留了一票否決權(quán)。

　　把這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)抓住，建立護(hù)城河，同時(shí)，把所有的經(jīng)營管理權(quán)限都充分地授權(quán)下去，讓末端具有非常高的靈活性。為了讓前方的作戰(zhàn)隊(duì)伍有很強(qiáng)的靈活性，就要強(qiáng)調(diào)眼睛對(duì)準(zhǔn)客戶，眼睛對(duì)準(zhǔn)客戶要有一定的權(quán)限。屁股對(duì)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)更多的是服務(wù)型的。這種經(jīng)營的打法也能夠快速地適配客戶的需求以及環(huán)境的變化。

　　職位大，權(quán)限大，職位小，權(quán)限小。企業(yè)會(huì)根據(jù)職位的大小，一刀切來授權(quán)，而不是根據(jù)作戰(zhàn)的需要進(jìn)行有效授權(quán)。根本原因就是授權(quán)時(shí)僅僅依據(jù)職位大小，不考慮作戰(zhàn)需要，以及員工個(gè)人的能力和責(zé)任。

　　華為強(qiáng)調(diào)的不是做得最高的人最有權(quán)，而是讓最明白的人最有責(zé)任心的人最有權(quán)。那么最明白的人是誰呢？其實(shí)我們強(qiáng)調(diào)的就是在某一個(gè)業(yè)務(wù)板塊，那個(gè)最有責(zé)任心，對(duì)這個(gè)事能想得最清楚的人。簡單來說就是讓專業(yè)的人來指揮，不要外行來指揮內(nèi)行。讓最明白的人，最有責(zé)任心的人來做最正確的決策。

　　第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的就是不看職位，看貢獻(xiàn)。華為為了體現(xiàn)公平、公正的原則，作戰(zhàn)指揮的權(quán)限按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定每個(gè)員工的級(jí)別，同時(shí)根據(jù)他的級(jí)別和能力、貢獻(xiàn)，來分錢分名分利。要打破官本位的思想，打破按資歷按職務(wù)的分權(quán)機(jī)制，要讓更有才華的，更有貢獻(xiàn)的人升官發(fā)財(cái)。越有責(zé)任心的人，貢獻(xiàn)越大的人，他的權(quán)限就會(huì)授得越充分。

　　很多企業(yè)授了權(quán)，但是責(zé)任結(jié)果沒有明確，導(dǎo)致權(quán)力泛濫卻無人擔(dān)責(zé)，也容易滋生腐敗。同時(shí)有些員工授了權(quán)，但是遇到瓶頸困難的時(shí)候又是推脫，又是怕得罪人，但是公司在機(jī)制上又沒有匹配起來，所以導(dǎo)致授權(quán)沒有擔(dān)責(zé)。根本原因的是權(quán)力和責(zé)任不匹配，有權(quán)無責(zé)。

　　核心的是授權(quán)的目的要有利于打糧食，讓每個(gè)部門都要作用于有限的產(chǎn)糧。要明確每個(gè)部門的價(jià)值定位，責(zé)任中心的定位。前中后臺(tái)，前線是為了服務(wù)客戶，多打糧食；中臺(tái)是提升炮彈的能力和精準(zhǔn)性；后臺(tái)關(guān)鍵的是要維護(hù)流程機(jī)制體系的建設(shè)。每個(gè)部門都有相應(yīng)的價(jià)值定位，根據(jù)價(jià)值定位的進(jìn)行責(zé)權(quán)利相適配。

　　第二個(gè)點(diǎn)的是權(quán)責(zé)要對(duì)等，讓責(zé)任做事，有效支撐多打糧食。比如華為的考核是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，具備了這個(gè)權(quán)，同時(shí)考核、評(píng)價(jià)、義務(wù)，也同樣是要匹配起來的。所以需要承擔(dān)什么樣的責(zé)任結(jié)果，就需要匹配相應(yīng)的權(quán)力。

　　有的公司會(huì)走到一個(gè)極致，授了權(quán)就徹底放權(quán)。如果授權(quán)沒有制衡，過程不監(jiān)督，事后不問結(jié)果，就容易導(dǎo)致失控。授權(quán)其實(shí)也是一把雙刃劍，如果運(yùn)用得當(dāng)公司就會(huì)受益；如果運(yùn)用不當(dāng)則造成權(quán)利的濫用，甚至權(quán)利失控，經(jīng)營結(jié)果得不到保障。

　　強(qiáng)調(diào)授權(quán)要充分授權(quán)，但不代表等于徹底放權(quán)。授權(quán)是建立在充分信任的基礎(chǔ)上，但是對(duì)下屬再信任，授權(quán)也應(yīng)該有一個(gè)限度，要注意權(quán)力的平衡與制約。

　　比如華為任總是把所有的權(quán)基本上都授了，但他還保有一票否決權(quán)。要對(duì)權(quán)力加以監(jiān)督與干涉，保證運(yùn)作的靈活性，同時(shí)也保障管控的風(fēng)險(xiǎn)性。

　　第三個(gè)是授權(quán)要進(jìn)行有效監(jiān)控。只有授權(quán)沒有監(jiān)控肯定會(huì)失控，所以必須進(jìn)行有效的監(jiān)控，要隨時(shí)知道被授權(quán)人，是否遵章行使了授權(quán)，要及時(shí)評(píng)估被授權(quán)人行使權(quán)利以后的結(jié)果。

　　華為在充分授權(quán)的同時(shí)，在數(shù)據(jù)上其實(shí)也在把控，所以關(guān)鍵的一句話：權(quán)力下移，責(zé)任下沉，數(shù)據(jù)上移。結(jié)合上文五個(gè)誤區(qū)來看，權(quán)力要下放到一線，一定要讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，指揮作戰(zhàn)。責(zé)任要下沉，逐步地把數(shù)據(jù)和經(jīng)營結(jié)果能夠隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)控。

　　除了日常的監(jiān)控之外，經(jīng)營數(shù)據(jù)的監(jiān)控也是非常重要的。通過數(shù)據(jù)上移，把一線的經(jīng)營數(shù)據(jù)掌控在公司的層面，能夠監(jiān)控到經(jīng)營的一些偏差。同時(shí)也可以對(duì)授權(quán)、經(jīng)營進(jìn)行糾偏。

　　眾恩專注激發(fā)組織活力、驅(qū)動(dòng)組織效能化學(xué)反應(yīng)，分享華為等業(yè)界領(lǐng)先能落地的管理理念、方法和工具，助力成長型企業(yè)增長成長，全力打勝仗，如果您有這方面的困惑，歡迎交流互動(dòng)。